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  一个典型互联网女装品牌的发展路径是怎样的？或许可以从初语身上找到一些痕迹——

  2007年，夫妻创业开淘宝店占得流量红利，以独特的风格快速吸引粉丝；2013年，关闭淘宝店转战天猫平台，改名为“初语”品牌，并在资本并购潮中与茵曼联姻，进而资源互补，突破品牌瓶颈；在线下品牌冲击下坚持走品牌化路线，死磕供应链和设计。

  近十年的品牌沉淀，初语并不盲目追求速度，而是趋于沉稳，但也在一直在变化的电商江湖中寻求新的突破点。

  初语原先只是一家名为“木棉天堂”的淘宝店，最初主打棉麻文艺风。为了更靠近服装供应链，2011年创始团队从福州辗转到广州发展，风格定位一度摇摆：尝试过不同的细分市场，从最初的欧美时尚，之后受到茵曼的影响改走中国风，再到后来市场流行的文艺森女系。

  尽管试图迎合消费者一直在变化的口味，但市场的反应并没有太过乐观。2013年，几位创始人索性关掉已有不少粉丝的淘宝店，改名为“初语”转战天猫平台，真正开始探索品牌化之路。

  此时，联合发起人兼主设计师沈忆尝试走起日式风格，聚焦25-35岁的女性。在历经几个月从零开始的积累之后，初语在一次聚划算品牌团中达到日成交额700多万元，这才开始在销量上有所突破。

  “没有客户只能换风格。每次换都会有一些客户的流失，好在当时这一风格比较缺失，接受度和市场基数比较大。” 联合创始人、副总经理吴军镝向记者解释原因。

  在风云变换的电商江湖之下，在吴军镝看来，初语的核心竞争力始终是设计团队，后端所有的团队都服务于设计师，协助打造产品品牌，并吸收线下服饰品牌重企划、重系列的方式，从中性简约风格中开辟出摩登、职场、街头等系列。

  自然研发成本也相应增加，吴军镝介绍说：“一款产品从设计到商品呈现需要7000元成本，去年设计了4000多款，研发费用需要2000多万元。”

  这种以设计师为核心的运作基础之后被复制到初语旗下的4个子品牌。每个品牌都由设计师带队，独立运营，但在供应链、财务、客服等方面与集团实现共享。

  子品牌生活在左从茵曼一个系列演变而来，Ving的诞生路径与之相似。2014年，初语尝试将其中一个系列使用进口面料聚焦于高端人群，定位为日式禅意，但不久之后却发现同时购买人群并不相符，于是，沈忆索性将改系列独立出来运营，Ving应运而生。

  而为了更好地传播日式文化，在今年初直播风潮兴起之后，初语直接在日本当地搭建了直播团队，定期栏目化直播。

  初语的被收购开启了自身的转折之路，也正式让汇美进入集团化、多品牌孵化战略时代，主要是通过自主开发与资本手段相结合的方式。

  早在 2012 年初，汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华就接触了还是淘宝店的初语，被其独特的设计风格和创始人强烈的品牌精神所吸引。2013年10月，汇美通过“换股”的方式并购了初语，共享茵曼的供应链和营销渠道，设计和运营则完全独立运行，之后使其成为集团下的主力品牌之一。

  在吴军镝看来，多年从事服装行业的方建华能在品牌战略层面给予建议，性格亦十分包容。品牌经营理念相似和资源互补成为这次并购的前提。

  这一年，初语开始花重金砸广告，快速复制成功之路。而它的成长也辐射出一批主打日式文艺风店铺的兴起。

  “初语开始打广告后，某些特定的程度上带动了整个淘系平台文艺风店铺发展，它更像在干一件教育市场的事，让我们消费者们知道了文艺风的存在。”一直主打文艺风的金冠淘宝店——步履不停的创始人肖陆峰向《服饰绘》回忆。随后，文艺复古也成了服饰类目的热门标签。

  2014 年双11，初语在女装类目的销售额排名由前一年的第8位升至第5位，年销售额也由8617.3万元跃增至3.69亿元，占比集团整体营收近4成，这个结果让方建华相当满意。

  不过，看上去是风格定位颇为相似的兄弟品牌，在公司管理和文化上却完全不同。我们大家可以看到一些有趣的现象。

  在广州海珠创意产业园内，同属汇美集团旗下的初语和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一栋楼办公。茵曼公司内部一直以来实行“长短周”制度，初语则在2015年提出周末双休；茵曼的管理相对严格，层级明显，但初语的各个部门间相对独立，没有严格的上下级，因此从来不戴工作牌，氛围相对轻松。

  在方建华的眼中，子品牌必须要差异化经营，“我在集团中已经不太管具体的事务了，更像一个老师的角色，如果每一个品牌都要我亲自来管，那做出来的都是茵曼。”

  而在面对国际、线下服装品牌的冲击，初语市场总监庞强认为这是回归到服装行业的正常水平，“之前淘品牌太容易了，行业一定是有门槛的，他们的加入有很多有利的地方，带来了很多优质用户，是挑战也是机会。”

  此前，初语曾在探索线下店方面付出了一定成本，接下来，它也将学习茵曼“千城万店”的全渠道策略。

  因此，初语保持较高的团队扩张标准，每个岗位都会花重金聘请专业人事，比如品牌部负责人有资深视觉经验，直播负责人曾是《海峡都市报》的新媒体总编，庞强则是十年广告人出身。

  初语的供应链大致经过了三个时期：拿货模式，自建供应链时期，借鉴茵曼经验、共享供应链系统。得益于与茵曼的联姻，让初语在供应链摸索上有经验可循。

  随着消费者对货品质量要求越来越高，以及档口备货速度跟不上销量，2011年，初语决定放弃市场拿货模式。但由于创始人并没有供应链和服装生产经验，加之人才缺失，起初只能找到一些合作门槛较低的档口服装加工厂，质量仍是头号难题。

  直到2012年5月，吴军镝找到了一家有品牌服装加工经验工厂，50人的规模相比作坊已是规范化运营。多次沟通之下，工厂与初语达成共识，以较高的成本尝试做了第一批货。尽管每件成本比市场高出20%左右，但质量成为可控因素。

  意识到供应链系统化管理的重要性，初语还从市场上采购了系统，试图解决备货、翻单等供应链问题，但测试下来并不适合淘品牌。2013年之前，供应链成为制约品牌发展的一大因素，也是公司内部投诉最多的一个部门。“经常会卖断货，或者翻单货品不能按时回来。”吴军镝向《服饰绘》坦言。

  联姻茵曼后，供应链自然成为首先变革的目标。2014年，初语开始使用集团自己研发的IOM系统，信息化管理从设计到销售的每一个环节。这是茵曼先行一年之后的经验传承，当时系统也已相当成熟，“在短时间内，整个集团手把手教会了我们使用。”吴军镝说。

  目前，初语的供应链反应速度可以做到春夏7-15天出大批量，秋冬出货 20-25天。通过与供应商合作，将原来的大型生产线进行改造，来应对消费者下单的小批量、多品种、动等特征；而供应链合作企业之间通过研发、生产和配送等环节信息共享带来的深度协同，不断改进消费者的服务体验。

  据吴军镝介绍，一般情况下，初语根据翻单需要的时长进行备货。在已有备料的前提下，比如羽绒需要40天生产周期，那头单就备40天的销量。“这是2013年以来开始实行的最好的模式，但是操作过程中会有偏差，需要随时应变。”

  除了借助IOM系统管理供应链，初语同样借鉴了茵曼其他的管理经验，将生产、加工、仓储、物流、质检环节全部外包，实现“轻资产”运营。另外还建立了面料实验室，重点抓产品、标准输出以及质量把控。

  不过，对于现阶段的初语来说，不论是完成线上线下融合，还是保持持续性增长都绝非易事。

  从汇美集团披露的招股说明书中能够正常的看到，2015年，不管是茵曼还是初语，在整体营收上均并未有较大的提升，初语为3.85亿元占比33.75%，而在刚刚过去的天猫双11，汇美也调整了整体促销策略，相比较此前都显得颇为保守。

  “在考虑到需要庞大的备货量、毛利让利以及后端物流服务体系之后，更看重库存、利润率和服务体验。” 市场总监庞强坦言。